Werte unter Druck: Was Unternehmen tatsächlich belohnen
Integrität entscheidet sich an Ausnahmen: beim umsatzstarken Grenzgänger, beim unrealistischen Ziel und beim Umgang mit einer unbequemen Meldung. Warum ein Leitbild ohne Konsequenzen wenig Orientierung bietet.
Eine erfolgreiche Vertriebsleiterin überschreitet wiederholt vereinbarte Grenzen. Sie verspricht Leistungen, die das Unternehmen kaum erbringen kann, und setzt ihr Team unter Druck. Gleichzeitig verantwortet sie einen wichtigen Teil des Umsatzes. Die Geschäftsleitung spricht mit ihr, verändert aber nichts. Das Beispiel ist konstruiert. Die Entscheidungsfrage ist konkret: Welchen Wert hat eine Regel, wenn ihr wirtschaftlicher Preis darüber entscheidet, für wen sie gilt?
Mitarbeitende können aus einem solchen Fall zwei Botschaften lesen. Offiziell gilt Verlässlichkeit. Praktisch schützt Ergebnisstärke vor Konsequenzen. Das eigentliche Führungsproblem liegt dann weniger im Wortlaut des Leitbilds als in der Ausnahme, die alle beobachten.
Was internationale Befragungen sichtbar machen
Im EY Global Integrity Report 2024 stimmen 31 Prozent der Befragten der Aussage zu, dass unethisches Verhalten toleriert werde, wenn hochrangige oder leistungsstarke Mitarbeitende beteiligt seien. Die Untersuchung umfasst 5’464 Personen aus grossen Organisationen und öffentlichen Einrichtungen in 53 Ländern und Territorien; erhoben wurde zwischen Oktober 2023 und Januar 2024.[1]
Das sind Wahrnehmungen, keine unabhängig geprüften Regelverstösse. Die Zahl beschreibt auch nicht speziell Schweizer KMU. Sie macht jedoch eine relevante Spannung sichtbar: Formale Regeln und erlebte Konsequenzen können auseinanderfallen.
Eine US-Befragung von PwC aus dem Jahr 2024 zeigt eine weitere Perspektive. 86 Prozent der befragten Führungskräfte gehen von hohem Vertrauen der Mitarbeitenden aus; unter den befragten Mitarbeitenden berichten 67 Prozent hohes Vertrauen in ihren Arbeitgeber. Es handelt sich um getrennte Befragtengruppen, nicht um einen direkten Vergleich von Führung und Belegschaft derselben Unternehmen.[2] Daraus folgt kein Urteil über eine einzelne Geschäftsleitung. Es folgt ein guter Grund, das eigene Bild nicht für die ganze Wirklichkeit zu halten.
Leistungsziele enthalten eine unausgesprochene Anleitung
Wer ausschliesslich Umsatz belohnt, lässt andere Folgen möglicherweise ausserhalb der Rechnung: unhaltbare Zusagen, spätere Reklamationen oder hohe Belastung im Service. Nicht jedes ambitionierte Ziel verursacht Fehlverhalten. Ziele können Orientierung und Leistung stärken. Entscheidend sind ihre Ausgestaltung und die Reaktion auf Nebenwirkungen.
Die wissenschaftliche Analyse «Goals Gone Wild» von Ordóñez und Mitautoren diskutiert Risiken eng gesetzter Ziele, darunter die Vernachlässigung nicht gemessener Aufgaben und problematische Verhaltensanreize. Sie ist eine kritische Synthese bestehender Forschung und Beispiele, kein Nachweis, dass Zielvereinbarungen grundsätzlich schaden.[3]
Für die Führung ergibt sich daraus eine konkrete Prüfung: Welches Verhalten wäre für eine Person rational, die unser Vergütungssystem wörtlich nimmt? Könnte sie ihre Kennzahl verbessern und dem Unternehmen gleichzeitig schaden? Wenn ja, reicht die zusätzliche Aufforderung zu «verantwortlichem Handeln» kaum aus. Ziel, Kontrollpunkt oder Vergütung müssen überprüft werden.
Gleichbehandlung verlangt sorgfältige Verfahren
Der Ruf nach Konsequenz hat eine gefährliche Abkürzung: Ein Vorwurf ist noch kein gesicherter Sachverhalt. Wer Integrität zeigen will, darf weder erfolgreiche Personen abschirmen noch vorschnell ein Exempel statuieren. Betroffene müssen gehört, Informationen geprüft und Interessenkonflikte offengelegt werden.
Gerade bei einer kleinen Geschäftsleitung kann das unbequem werden. Vielleicht ist die beschuldigte Person seit Jahren eng mit der Inhaberin verbunden. Vielleicht hängt ein wichtiger Auftrag an ihr. Dann sollte vorab geklärt sein, wer den Fall mit genügend Abstand beurteilt. Die genaue Ausgestaltung hängt von Organisation und Sachverhalt ab; eine allgemeine Managementanalyse ersetzt hier keine fallbezogene rechtliche Prüfung.
Gleichbehandlung bedeutet auch nicht automatisch dieselbe Massnahme in jedem Fall. Kontext, Schwere und Wiederholung können unterschiedliche Konsequenzen rechtfertigen. Der tragende Grund muss aber nachvollziehbar sein. Die Bedeutung einer Person für den Umsatz darf keine unausgesprochene Sonderregel schaffen.
Werte brauchen Zuständigkeiten und Grenzen
Eine handhabbare Umsetzung beginnt mit wenigen konkreten Konflikten. Welche Zusagen gegenüber Kunden sind nicht verhandelbar? Wer darf eine Lieferung trotz Umsatzdruck stoppen? An wen kann sich jemand wenden, wenn die direkte Führungskraft selbst Teil des Problems ist? Was geschieht nach einer Meldung?
Diese Fragen sollten beantwortet sein, bevor ein wichtiger Abschluss auf dem Spiel steht. Sonst wird im Konflikt zugleich über den Fall und über die Spielregeln verhandelt. Für ein KMU muss daraus kein schwerfälliges Regelwerk entstehen. Häufig ist eine klare Zuständigkeit mit einer nachvollziehbaren Eskalationsmöglichkeit hilfreicher als ein umfangreiches Dokument, das im Alltag niemand verwendet.
Ebenso wichtig ist die Rückmeldung. Vertraulichkeit begrenzt, was über Einzelfälle gesagt werden kann. Sie rechtfertigt aber nicht automatisch völliges Schweigen über Verfahren und Grundsätze. Menschen sollten erkennen können, dass Hinweise geprüft werden und dass die Organisation aus ihnen lernt.
Die teuerste Ausnahme verdient die genaueste Prüfung
Zurück zur Vertriebsleiterin: Vielleicht lässt sich ihr Verhalten durch klare Grenzen und veränderte Anreize korrigieren. Vielleicht sind weitergehende Konsequenzen nötig. Die richtige Entscheidung lässt sich ohne geprüfte Fakten nicht vorwegnehmen. Was sich bereits beurteilen lässt, ist die Führungsaufgabe: den Konflikt nicht hinter guten Ergebnissen verschwinden zu lassen.
Ein Wert gibt dann Orientierung, wenn er eine Entscheidung auch unter wirtschaftlichem Druck verändert. Die nächste Überprüfung des Leitbilds sollte deshalb bei den letzten schwierigen Ausnahmen beginnen: Was wurde entschieden, wer trug die Folgen – und würde dieselbe Regel auch für die wichtigste Person im Unternehmen gelten?
Ein Beitrag von Catrin B. Hardung · Hardung.advisory
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